企業の「欲しい」にワンストップ開発で応える

事業内容について教えてください。

大きく分けて2つの事業を展開しています。

1つ目は「システム開発の受託」です。

システムと一言で言っても様々な領域で開発をしていて、WEBアプリケーションやAndroid・IOSのモバイルアプリケーション、VR・ARのアプリケーション等幅広くシステム開発に携わっています。

2つ目は「みずから動くエンジニア」という未経験のエンジニアを育て上げる法人向けの研修プログラムです。社内リソースを使うことなくエンジニアを育てることができ、システム開発の内製化を行うことができるサービスになります。

–ありがとうございます！みずから動くエンジニアを始めたきっかけを教えてください！

システムを納品したお客さまから「うちもエンジニアを雇って開発組織を持ちたい」というご要望を頂く機会が増えました。

そこで保守の傍ら、採用・育成のお手伝いをしていたところ非常に定着率が良く、複数のお客さまにエンジニア組織を作ることができました。そのノウハウを発展させ「未経験からエンジニア組織を作る」という形でサービス化しました。

–採用から入られているとのことですが、サービス提供するにあたって採用にもこだわりを持たれているんですか？

そうですね。応募者には当社が設定している独自の試験を課し、その試験を突破した方を採用してもらって、採用後は当社でOJTをしながらプロまで育て上げています。「この試験を突破することができればこのレベルまで育てることができる」というラインを引いた課題を設定しているところがこだわりの1つになっています。

起業された背景を教えてください。

元々社長になりたいわけではありませんでしたが、会社員時代に「自分のやりたいことをするためにはトップに立たないといけない」と感じたことがきっかけでした。

前職でプロデューサーというポジションに就いていて、自分のチームを立ち上げて新規VRゲームを作ることになりました。私としてはゲームを作ることが夢の1つだったこともあり、2年間で作り上げる計画を立てて採用も私が行い、10人以上を採用してチームをスタートさせましたが、「資金がないから給料が払えない」という理由で急にチームを解散させられました。

–そのときに「上に立つ必要性」を感じられたんですね。

そうですね。結局プロデューサーと言ってもただの社員なわけですし、本当の意味で自分のやりたいことを突き通すためには社長になるしかないと思って起業したという背景になります。

徹底的なコスト管理が企業成長の鍵

競争優位性について教えてください。

–ここまで事業を伸ばしてこられた要因ってどこにありますか？

「コストを徹底的に抑えてきたこと」が大きな要因だと思います。

今でこそ様々な部門が増えてきてプログラマー以外の人材も増えてきましたが、初めの頃は「社員の95％がプログラマー」という会社としての魅せ方をしていて、プログラマー以外のメンバーは総務の子が1人いるだけでした。売上を作ることができるプログラマーに人件費を充てて、会社内の様々な業務は私と総務の子だけで行ったり、家賃が低いところにオフィスを構えたり、とにかくコストを抑えて企業運営をしていましたね。

成長ドライバーについて教えてください。

-これから事業を伸ばしていくにあたって課題になりそうなポイントはありますか？

「中間管理職への権限の委譲」です。

これから会社を大きくして社員数も増やしていくとなると、社長が1人で持っていた権限を委譲していかないとうまくいかないという話をよく聞きますし、今まさに実感している部分なので、私が持っている権限を少しずつ委譲していきながら会社を拡大していきたいです。ただ、委譲するとなると質は確実に落ちますし、スムーズにいかなくなることも多いと思うので、不安や心配があることも事実です。また、今の社員数でも売上は上がっていっているのでこれ以上増やす必要があるのかという思いもあるので、その点も含め今後の課題になっていくと感じています。

日本人には日本人に合った経営で戦う

里見さんの考える『経営』について教えてください

–里見さんが経営をする上でこだわっていることはなんでしょうか？

「日本人の性質を理解した経営をすること」にこだわっています。

よく世間ではアメリカのような成功している国のやり方を真似するべきと言われていますが、日本人とアメリカ人は根本の性質が全く違いますし、その分戦い方も変わってくるので日本人の性質を理解した上でチームとして戦っていく必要があります。もちろんアメリカのやり方を参考にするべき部分はありますが、すべてを鵜呑みにするわけではなく根底はブレないように経営しています。

色々なご経験から、起業当初（社長就任当初）の自分に対して、気をつけるべきことや落とし穴になりそうなことがあればアドバイスをください！

「創業時のメンバー選びは慎重にするべき」と伝えたいですね。

私も共同創業者として当時の親友と起業しましたが、稼ぐことに対しての考え方や価値観が全く違うことに気づき、最終的には会社を離れてもらいました。プライベートでずっと仲良くて信用している相手だったとしても、会社を経営していく上でもうまくいくとは限らないので、万が一誰かと起業する場合は経営者としての視点で相手を選ぶべきだと思います。

メンバーに「本当は伝えたいけど、伝えられていないこと」

「会社のNo.2になる人材が出てきて欲しい」です。

私としては、喧嘩気味になってもいいので「売上を上げるためにはどうするべきか」「開発をするためにどのようなツールを使うべきか」などの経営に関わる議論を対等にしていきたいと思っています。ですが、実際にしてみようとしたこともありましたがうまくいきませんでした。原因はやはり私が社長で最終決定権を持っている人間ですので、どうしても対等に話すことができないところにあると感じています。私の代わりにメンバーとそういう話をしてくれるNo.2の存在が出てきてくれれば今よりもっと会社はより良いものになると思いますので、今いるメンバーも新しく入ったメンバーも関係なく誰がそのポジションに来てくれるのかが楽しみです。

これからの夢や目標を教えてください

設立から10年経った時点で「全社員が自分の人生を自分の意思で自由に決定できるような状態になっている」ことを目標にしています。

たくさん給料をもらえていて、今みたいに必死に稼働しなくてよくて、オフィスに縛られずどこで働いてもよくて、もっと言えば会社を設立してもよくて。そんな風にこの会社のすべての人が自分の人生を自分で決められるような状態にしたいですね。

–「稼げていること」が1つの基準になりそうですね！

そうですね。「会社の平均年収が1000万円」になっていれば各々が自由に好きなことができる状態に近づくと思いますし、会社の魅え方としてもかっこよくなるかなと思うので、目標を数値化すると平均年収1000万円は達成したいです。

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